Un consultor que lleva casi dos décadas asesorando firmas en España y Latinoamérica identifica la crisis existencial del sector: cómo retener talento joven en una profesión estructurada como ‘todo o nada’ cuando las nuevas generaciones tienen alternativas que antes no existían.
Lo que no te puedes perder:
- “Hay hasta 40 años de diferencia entre el profesional más joven y un socio que está a punto de retirarse” – Pérez de la Manga identifica el desafío generacional como la principal preocupación actual de los socios directores, más allá de compensaciones y sistemas de partnership.
- “La retención del talento no depende solo del dinero. Es un conjunto de cosas que tienen que ser homogéneas, que tienen que funcionar todas juntas” – Desmonta el mito de que subir salarios resuelve la fuga de talento joven en las firmas tradicionales.
- “La mala estrategia es salir a buscar clientes. La buena es que parezca que te compran” – Su filosofía sobre desarrollo de negocio: construir reputación, liderazgo técnico y capacidad relacional para que los clientes te elijan, no perseguirlos.
El mensaje clave: Pérez de la Manga demuestra que el futuro de las firmas no radica en elegir entre tradición o modernidad, sino en cumplir promesas: ofrecer planes de carrera transparentes, retribución acorde a la exigencia, y entender que la profesión sigue siendo ‘todo o nada’ porque los clientes que pagan tarifas altas marcan las reglas, pero las firmas deben compensar esa realidad inmutable con flexibilidad en otros aspectos
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En el mundo de la consultoría legal especializada, Miguel Ángel Pérez de la Manga ocupa un nicho tan específico que sus pares pueden contarse con una mano. Durante una década asesorando firmas de abogados en España y Latinoamérica, ha desarrollado una perspectiva única sobre los patrones que se repiten independientemente de la geografía: las mismas crisis internas, los mismos dilemas generacionales y las mismas resistencias al cambio que observa tanto en Madrid o Barcelona como en Ciudad de México o Santiago de Chile.
Como socio de Blackswan consultoría y profesor de management en la Universidad de Navarra, Pérez de la Manga ha identificado un denominador común en los despachos que asesora: la perplejidad de los socios directores ante una generación de abogados jóvenes que ya no funciona con las mismas motivaciones tradicionales.
Su análisis va más allá del diagnóstico superficial sobre diferencias generacionales; identifica una transformación estructural donde las alternativas profesionales se han multiplicado para quienes estudian derecho con dobles grados, cuestionando un modelo de negocio que históricamente se sostenía en la premisa de que “no había otra opción”.
- LexLatin: En su experiencia de 17 años asesorando firmas en España y Latinoamérica, ¿cuáles son los temas que no están dejando dormir a los socios directores en este momento? ¿Qué asuntos considera cruciales para la sostenibilidad a largo plazo de una firma?
Miguel Ángel Pérez de la Manga: Las preocupaciones suelen ser siempre los mismas. Son temas que nunca se van a resolver completamente. Que requieren gestión constante.
El sistema de compensación de socios, por ejemplo: por muy bien resuelto que lo tengas hoy, no te garantiza que dentro de cinco años te sirva si hay salidas de socios mayores y se incorporan jóvenes con perspectivas diferentes.
Pero si tuviera que elegir una materia que ahora mismo preocupa a los socios sería la de cómo volver a enganchar a los profesionales jóvenes al modelo de negocio. Hay hasta 40 años de diferencia entre el profesional más joven y un socio que está a punto de retirarse. Ha cambiado mucho la visión, los valores, la percepción del tiempo y del espacio. Eso requiere muchísima gestión.
- ¿Y cómo se manifiesta ese desafío generacional?
Podría pensarse que es, ante todo, un tema de retribución, pero la retención del talento no depende solo del dinero. Parece que la retribución lo soluciona todo, es decir, que retienes talento si eres el que más pagas, pero no es así. Es un conjunto de cosas que tienen que ser homogéneas, que tienen que funcionar todas juntas.
- En las firmas latinoamericanas parece haber una especie de negación, como si no se hubiera reconocido que los jóvenes ahora no funcionan solo por la zanahoria del dinero. Muchos no se ven trabajando 40 años en una firma, que era el modelo tradicional. ¿Cómo ve esa realidad desde su perspectiva externa como asesor?
El problema es que la profesión en sí misma no ha cambiado. Y el modelo de negocio está estructurado como “todo o nada”. No es este un trabajo al que uno puede dedicarse solo parcialmente. No existe tal cosa en este negocio como los compromisos a medias.
Como se trata de una profesión de todo o nada, posiblemente generaciones anteriores optaban por el “todo” porque no había otra opción fuera de la abogacía. Pero el modelo formativo actual ha llevado a estos dobles grados donde se forman simultáneamente en derecho y administración de empresas, o derecho y economía. Esto hace que ese “todo o nada” ya pueda tener una alternativa que antes no tenía.
Antes quien estudiaba derecho iba a ser estrictamente un abogado. Ahora el ámbito de la asesoría jurídica de empresas permite ejercer otros conocimientos económicos y financieros que les permiten a los jóvenes optar por otro tipo de firmas o trabajos. Se abre entonces una nueva alternativa: “todo o nada, o bien otra cosa”. Ahí se produce una pérdida de atracción por la profesión en su denominación tradicional.
Esencialmente, la profesión del abogado en una firma sigue siendo la misma porque es una profesión basada en tarifas muy altas. Es un negocio donde se prestan servicios de mucho valor. Los clientes están dispuestos a pagar mucho, y el cliente es quien marca las reglas. El trabajo del abogado privado es a medida del cliente.
Como los clientes pagan mucho, dicen “si no me atiendes el teléfono de inmediato llamo a otro”. La disponibilidad de un abogado tiene que ser muy amplia. Es muy difícil que cambie estructuralmente la profesión mientras los clientes no cambien, y los clientes no van a cambiar mientras sigan pagando esas tarifas por servicios de mucho valor.
- En ese desafío donde evidentemente los clientes no van a cambiar, ¿cuáles son las formas de adaptación más efectivas de las firmas que están reteniendo talento joven? ¿Qué promesa más integral de carrera podría funcionar?
Hay abogados jóvenes a los que el modelo les gusta, para empezar. No podemos homogenizar a una generación entera: es muy cómodo usar etiquetas, pero hay jóvenes a los que les gusta la profesión tal y como se entiende y se ejerce hoy.
Con los demás hay que trabajar. Hay que fomentar—y hay firmas que lo están haciendo bien—que sean lugares de trabajo que ofrezcan algo más que dinero. Que el entorno sea muy atractivo, que los forme para el futuro.
Hace 25 o 30 años, si le preguntabas a un abogado joven “¿crees que te vas a jubilar en esta firma?”, casi el 100% diría que sí. Ahora casi el 100% diría que no, que posiblemente va a pasar por cuatro o cinco firmas a lo largo de su vida profesional.
Hoy la movilidad se considera como un aprendizaje, una ventaja para ir formando ese activo que eres tú mismo como profesional. Se considera muy sano el hecho de ir conociendo varias empresas y ámbitos de trabajo antes de decidir qué es lo que te gusta.
El problema es que antes no podías hacerlo. Antes te ibas de una firma y posiblemente no encontrabas sitio en otra. Pero ahora sí. Las generaciones no son caprichosas, actúan de acuerdo con el entorno socioeconómico. Si hace 40 años el entorno te decía “asiéntate en una firma, haz carrera ahí, lo mejor es que no te muevas”, hoy el entorno socioeconómico te dice “tienes opciones de cambiar, de viajar, de estar en otro país un año, volver, y vuelves a tener trabajo”. ¿Por qué no lo vas a hacer?
- Sin embargo, en Latinoamérica todavía funciona mucho la idea de “si te contrato a los 25 años es porque estoy haciendo una apuesta a futuro”. Todavía se ve con malos ojos aquel asociado que después de 10 años da un salto a otra firma. ¿Cómo manejar esa diferencia cultural?
Esos dos modelos también conviven, por ejemplo, en mercados como el europeo. Si tú quieres ser un modelo de cantera donde el socio que entra en el primer nivel profesional llegue a socio y se quede toda la carrera, hay firmas donde todavía ocurre eso, pero es porque tienen un modelo muy coherente y, sobre todo, se cumple a rajatabla la promesa de estabilidad que se hace a esos jóvenes al inicio de su trayectoria. ¿Dónde funciona esto todavía? En firmas que de verdad son un partnership: firmas que son de sus socios, no aquellas en donde hasta los socios se sienten directivos, no propietarios. Firmas que ofrecen una carrera profesional transparente donde los profesionales saben lo que tienen que hacer para ir progresando. Donde si no cumples, el propio profesional ve cómo compañeros suyos salen de la firma porque no cumplen con el nivel de exigencia.
Puede parecer algo negativo, pero es una señal de que la meritocracia funciona. Estas firmas que siguen aplicando criterios meritocráticos, que siguen formando profesionales, que ofrecen a los que llegan a socios unas retribuciones excelentes según lo que dicta el mercado, son firmas que no se mueven.
- ¿Cómo definir la promesa que deben hacer esas firmas más tradicionales a su talento joven?
Debe ser una promesa de previsibilidad. Una promesa de que “si haces esto, ocurre esto; si trabajas estos años, pasa esto”. Los profesionales jóvenes quieren dos cosas: un plan de carrera transparente y claro—qué tengo que hacer yo en la firma para seguir mejorando y avanzando profesionalmente—, y una retribución acorde a la exigencia.
Si cumples esas dos cosas, puedes tener un modelo de cantera donde el profesional no se mueve en toda su carrera profesional. Si no cumples tu promesa, los profesionales van de paso: van a formarse para luego irse a otra firma; están allí hasta que encuentran otra cosa. Pero si cumples la promesa, es muy difícil que el profesional se vaya.
- ¿Qué le recomendarías a esos jóvenes que quieren incursionar en una firma? ¿Qué habilidades, más allá de la solvencia técnica, tienen que desarrollar para tener éxito a largo plazo?
Tienen que seguir trabajando en los conocimientos porque están en la edad de hacerlo, en la edad de aprender para algún día tener liderazgo técnico en alguna materia. Pero tienen que aprender, trabajar muchísimo y, sobre todo, destinar muchas horas a relacionarse e ir incorporando nuevas personas a su red de contactos. No es “quiero tener nuevos amigos para venderles cosas”, sino “tengo que ir ampliando mi base de contactos para estar más informado, para estar más en sociedad, para saber lo que hacen otras industrias y sectores, para tener un rango de conocimiento más amplio”.
Aumentar la capacidad de relacionamiento es una de las mayores habilidades y lo que posiblemente más retorno va a tener dentro de todas las competencias que puede desarrollar un joven hoy.
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- ¿Por qué es tan crucial esa capacidad de relacionamiento, que no todos los abogados poseen?
Muchos profesionales tienen un perfil más de ratón de biblioteca. Piensan que basta con tener un conocimiento amplio de la ley y la jurisprudencia, y con defenderse a punta de intelecto. Estamos hablando en ese caso de juristas. Un abogado es otra cosa.
Un abogado tiene que ganarse la confianza del cliente, tiene que saber ser la mejor opción para los clientes. Que el cliente confíe en ti no solo como jurista, sino como abogado. Se habla siempre de la confianza del cliente, pero transmitir a los potenciales clientes confianza para que te encarguen cosas—lo que podemos llamar como competencia comercial—es bastante importante.
Esas dos habilidades: saber venderse y saber desarrollar una buena red de contactos, para mí son fundamentales, sobre todo para fidelizar al cliente.
- Pensando ya no tanto en asociados sino en gente con cierto recorrido, ocurre con frecuencia que se nombra a un socio destacado como socio director. En ese momento empieza su curva de aprendizaje porque hasta ahora solo había estado enclaustrado en su oficio de abogado. ¿Cómo hacer para que no sea tan abrupto el cambio?
Hay que cambiar la percepción de que llegar a ser socio director es como el premio final en la carrera de la firma. Yo creo que no es así.
El socio director es un “primus inter pares”, aquel socio en el que los demás delegan su confianza para que los gestione. Un profesional solo se deja liderar por otro profesional al que le tiene muchísimo respeto. A partir de ahí tienes que identificar perfiles que tienen determinadas habilidades y competencias en esta materia. Se trata de una posición de servicio a los demás socios.
- En Latinoamérica estamos en una curva de aprendizaje bastante escarpada. Nos acostumbramos al modelo donde los clientes tocaban la puerta, se les daba un buen servicio y así se fidelizaban. Pero eso está transformándose. Además, los modelos de facturación tradicionales están en vilo, e irrumpe la inteligencia artificial con toda su carga de incertidumbre. ¿Cuáles son las claves para que un socio director sepa lidiar con estos cambios tan abruptos?
En la parte de ventas realmente hay dos opciones. La mala es salir a buscar los clientes. La buena es que parezca que te compran. Lo que pasa es que para que te compren hay que hacer muchas cosas más que para vender. La estrategia de desarrollo de negocio de una firma es hacer un conjunto de cosas que lleven a que los clientes te compren.
Tienes que aumentar la reputación, transmitir mucha confianza a los clientes, irradiar liderazgo técnico, tener una enorme capacidad relacional. Todo esto lleva mucho tiempo, y este tiempo se suma al trabajo que tienes que hacer para la firma. Por eso sigue siendo una profesión de “todo o nada”: requiere mucho tiempo y no se puede escoger. Hay que hacerlo todo.
- ¿Y qué se puede anticipar respecto a los modelos de facturación?
La tendencia es la de la facturación por valor. El precio no deja de ser un porcentaje del valor que generas al cliente o del daño que le evitas, y el cliente te permite apropiarte un porcentaje de esa cantidad.
Los modelos de facturación por hora son modelos asociados al esfuerzo, pero el esfuerzo no depende solo de la complejidad; también puede depender de lo preparado que esté el abogado. Para el abogado muy especializado y eficiente, facturar por horas va a ser un problema porque llega un momento en que no puedes pasar determinadas tarifas que terminan siendo demasiado altas. Es, incluso, una cuestión estética. Llega el punto en el que los clientes van a decir que no.
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- Si se cumple la promesa de la inteligencia artificial de hacer mucho más con mucho menos—más clientes, más facturación, pero cada proceso requiriendo menos tiempo—¿cómo afectaría esto al futuro de la profesión?
Los clientes también tienen acceso a herramientas de inteligencia artificial para desarrollar trabajo jurídico internamente.
La clave va a estar en entender un servicio profesional como el proceso en el que una persona diagnostica una situación y, entre el diagnóstico y la recomendación que le hace al cliente, hay un proceso de inferencia. Ese proceso de inferencia es deductivo, donde se aplica conocimiento muy amplio, abstracto, interrelacionado, y ahí es donde el abogado va a tener que diferenciarse.
En otras palabras, hay que irse adaptando a aquellos servicios que quedan dentro del ámbito de los servicios profesionales. Hay muchos servicios que se desprofesionalizan y han sido sustituidos por software.
- ¿Podemos prever que habrá una expansión mayor de firmas españolas hacia Latinoamérica en el corto plazo?
La historia demuestra que el idioma está por encima de la geografía. La salida natural si quieres seguir creciendo como firma española no es Europa, aunque geográficamente esté más cerca. El idioma y la afinidad cultural son factores que imponen al mercado latinoamericano sobre el eventual crecimiento en un mercado europeo.
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