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Medir es fcil. Decidir, no.
Vivimos rodeados de dashboards, KPIs, OKRs e informes interminables. Cada da se generan ms datos de los que una persona podra procesar en toda su vida. Sin embargo, las decisiones clave en los negocios rara vez se definen por el hecho de haber ganado unos seguidores ms o porque la tasa de clics subi dos dcimas. La verdadera trampa de las mtricas es confundir lo visible con lo importante: creer que medir equivale a decidir.
El costo de ese espejismo no es solo financiero. Tambin erosiona lo humano y lo creativo: equipos exhaustos que optimizan lo pequeo sin mover la aguja, lderes que sienten que “todo se mide” y empresas que, entre tanta planilla, pierden direccin.
Adems, la saturacin de datos y la multiplicidad de mtricas han llevado a muchas organizaciones a un entorno ms descriptivo que analtico: se detalla lo que ocurre, pero rara vez se buscan las razones profundas de esos resultados. Con esa mirada reduccionista, las compaas terminan conduciendo en la oscuridad con los faros apagados, especialmente en el caso de profesionales jvenes que se formaron en un ecosistema de dashboards constantes y datos en exceso.
La inteligencia artificial refuerza an ms esta lgica por su inmediatez y por operar sobre datasets. El problema se amplifica cuando quienes interpretan estos datos tienen escaso entrenamiento analtico y aceptan como respuesta lo que una mquina verosmil propone como solucin.
Eso deja poco espacio para el pensamiento crtico. La trayectoria, el ensayo y error, la lectura del contexto y el valor de la duda no son atributos codificables: son capas de sentido que solo se adquieren en campo.
La obsesin por medir
Este desbalance tiene races profundas. Como reflexiona Emiliano Chamorro, fundador del Instituto Baikal, desde el Iluminismo hemos inclinado la balanza hacia Descartes: la razn matemtica, la obsesin por lo exacto y calculable. En cambio, dejamos en segundo plano a Montaigne, que en sus Ensayos defenda la importancia de la reflexin contextual, de la experiencia que no cabe en frmulas. Esa inclinacin cultural hacia el clculo absoluto explica por qu muchas organizaciones siguen atrapadas en el nmero sin entender su sentido.
El ensayista Nassim Nicholas Taleb lo advirti: “El hombre que busca certeza termina ciego ante la incertidumbre”. En Antifrgil, Taleb sostiene que la obsesin por reducir la realidad a mtricas exactas genera vulnerabilidad, porque lo imprevisible siempre desborda al modelo.
El exceso de mtricas produce miopa. Ejecutivos que piden reportes infinitos y postergan decisiones urgentes. Consultores que se aferran a lo medible y olvidan la implementacin. Agencias que cumplen con el algoritmo sin cuestionar el rumbo. Medir no es malo. Lo problemtico es el fetichismo de medirlo todo: quien dedica ms tiempo a calcular que a pensar termina perdiendo de vista lo esencial.
Jeff Bezos lo resumi en tres principios ms valiosos que cualquier tablero: obsesin por la experiencia del cliente, gestin eficiente de lo controlable y una visin estratgica paciente a largo plazo. Decisiones que no siempre brillan en los indicadores inmediatos, pero que terminan definiendo el futuro del negocio.
Mtricas de vanidad: el espejismo digital
En marketing digital, la trampa se hace an ms evidente. Seguidores que no compran. Views que no se activan. Likes que no convierten. Tableau (la plataforma de visualizacin de datos que populariz el trmino) lo define con claridad: “Las mtricas de vanidad son aquellas que te hacen lucir bien ante los dems, pero no te ayudan a entender tu rendimiento ni a tomar mejores decisiones”.
La propia empresa profundiz en esa definicin al advertir que muchas mtricas digitales funcionan como espejos sociales ms que como brjulas de gestin. Una campaa puede mostrar miles de likes sin que eso se traduzca en ventas, lealtad o valor de marca. Tableau insiste en distinguir entre lo que seduce a los dems y lo que permite tomar decisiones inteligentes: medir engagement real, tasas de conversin o recurrencia de clientes en lugar de acumular nmeros que solo lucen bien en una presentacin.
Un informe global de Google sobre eficacia en marketing advierte que muchas empresas configuran campaas con diez o ms KPIs distintos, lo que genera dispersin de objetivos, confusin en los equipos y desperdicio de presupuesto. El resultado no es ms claridad, sino ms ruido.
Pero ese ruido no es percepcin: est documentado en investigaciones recientes. El informe The Effectiveness Equation de Google mostr que apenas el 40% de los lderes de marketing reconocieron tener un objetivo claro de efectividad, y solo el 20% asegur que existe consenso dentro de su empresa sobre cmo medirla. Esa falta de alineacin interna no es trivial: cuando los equipos no logran probar con claridad el impacto de su trabajo, la inversin en marketing se debilita, y con ella el crecimiento del negocio. En trminos simples, medir mal puede costar futuro.
Otro hallazgo relevante del estudio es que las mtricas de corto plazo solo cuentan la mitad de la historia. El anlisis de cientos de casos mostr que el impacto de las campaas entre los meses 5 y 24 fue equivalente al de los primeros cuatro. Sin embargo, la mayora de las compaas siguen tomando decisiones estratgicas como si lo nico que existiera fueran los resultados trimestrales. Esa miopa temporal, alimentada por el tablero, erosiona el potencial de crecimiento sostenido.
Tres trampas frecuentes en los negocios
En los procesos de diagnstico que realizamos en Ollesch Agency con pymes, empresas familiares y marcas, no solo analizamos mtricas de marketing, sino cmo la direccin, las estructuras y las decisiones se alinean o no con el crecimiento. Y encontramos patrones que se repiten, ms all del sector o del tamao de la compaa. Tres trampas que limitan el crecimiento y el desarrollo a largo plazo:
- Crecer sin estructura Buscar aumentar las ventas o sumar ms clientes sin redisear procesos solo genera ms presin.
El caos no se escala: sin estructura, no hay delegacin posible, y sin delegacin no hay crecimiento.
- Hacer sin decidir Cuando todas las decisiones pasan por un solo lder, no hay estrategia. Resolver lo urgente puede dar la ilusin de control, pero a la larga paraliza.
Elegir NO estar en todo es una decisin clave. Delegar es una inversin, no un riesgo. Delegar es redisear cmo escalar. Y hoy existen formas ms inteligentes de hacerlo.
- Compararse con parmetros ajenos Lo que ves en redes no sostiene un negocio real. Tu estrategia no nace de lo que “parece funcionar” en otros, sino de una lectura honesta de tu contexto, tus recursos y tu direccin.
La estrategia no se copia: se disea con criterio.
Foco ponderado vs. visin de tnel
El foco se suele presentar como virtud absoluta. Pero el ultra enfocado termina ciego ante amenazas y oportunidades que no siempre son evidentes. La alternativa no es vivir dispersos, sino priorizar con foco ponderado: concentrarse en lo esencial sin perder la visin perifrica.
El exceso de mtricas, adems, fomenta la presin de corto plazo. Cuando el tablero se convierte en juez absoluto, los equipos se ven obligados a responder a la inmediatez y los lderes terminan atrapados en resultados que nunca alcanzan para explicar el todo. Esa tensin entre el dato inmediato y la visin de largo plazo vuelve a los negocios ms frgiles.
A esta tensin se suma otra, menos visible pero igual de corrosiva: la brecha entre las mtricas del marketing y las del rea financiera. Un informe de Deloitte titulado Marketing and finance: a partnership for growth destaca que las compaas con mayor crecimiento son aquellas donde la cpula ejecutiva est alineada en los indicadores de desempeo del marketing: el 79% de las empresas de alto crecimiento reportaron acuerdo entre los lderes del C-Suite respecto a esos indicadores, frente a slo el 55% en compaas de menor crecimiento.
El problema es que mientras Finanzas se rige por estndares universales (flujo de caja, prdidas y ganancias), Marketing navega entre indicadores fragmentados, probabilsticos y en algunos casos, poco comparables. Esa disparidad no slo erosiona la comunicacin entre reas: debilita la credibilidad del marketing en la mesa chica.
La clave no est en forzar resultados inmediatos, sino en disear condiciones que hagan inevitable el avance: estructuras que faciliten delegar, contextos que estimulen creatividad y sistemas que se refuercen con el tiempo.
Cmo salir del piloto automtico
La trampa de las mtricas no se resuelve con ms datos, sino con ms criterio: saber qu mirar, qu descartar y qu decidir en consecuencia. La clave es volver a preguntas que parecen simples, pero que rara vez se analizan en profundidad.
Qu de todo lo que medimos impacta realmente en la sostenibilidad del negocio?
Cul es el grado de zoom adecuado para mirar la realidad sin perder el contexto?
Qu decisiones estoy postergando detrs de la excusa de “falta informacin”?
Dnde necesito sumar visin estratgica externa para salir del modo operativo?
Y si pudiera acceder a capacidades estratgicas, sin sumar recursos de forma permanente, lo hara?
Lo que debilita a un negocio no es la falta de ideas, sino la demora en decidir.
Medir es til, pero solo si orienta esa priorizacin. De lo contrario, el tablero deja de ser brjula para convertirse en laberinto.
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