Se espera que Kirkland & Ellis pague a Joshua Feltman, de Wachtell Lipton Rosen & Katz, más de 20 millones de dólares anuales durante varios años para que cambie de firma. Esa cifra dice mucho sobre cómo la inteligencia artificial está redefiniendo la economía de la profesión legal.
La visión convencional sostiene que la IA reducirá la curva de valor dentro de las firmas de abogados. El trabajo rutinario pasará a las máquinas, los precios caerán, la estructura piramidal se comprimirá y el poder de fijación de precios de los mejores abogados, según esta teoría, se erosionará junto con el del resto.
Pero eso no es lo que está ocurriendo. La IA no está reduciendo el valor de los abogados de élite. Lo está aumentando.
A medida que la IA absorbe el trabajo de niveles bajos e intermedios, como la redacción, la investigación y la revisión documental, la capa escasa de socios humanos se vuelve más valiosa, no menos. El juicio bajo incertidumbre de alto riesgo. La confianza. La capacidad de persuasión. La negociación. La coordinación de complejidades reales. Nada de eso va a desaparecer. Mientras el resto de la pirámide se comoditiza, el valor económico de las firmas migra hacia una franja más estrecha en la cima.
Gráfico 1. La curva de valor se vuelve más pronunciada
La IA comprime el valor del trabajo realizado por asociados y counsel. El valor se concentra con mayor intensidad en el nivel de socios senior y grandes generadores de negocio. Por debajo del punto de cruce, la IA erosiona el valor individual; por encima de él, lo amplifica.
Los 80 millones de dólares atribuidos a Feltman son la manifestación visible de este fenómeno. Al eliminar costos en la base de la pirámide, ese capital puede redirigirse a contratar a un socio capaz de transformar por completo la plataforma. Kirkland no inventó esta dinámica. Es la misma que explica a los gestores de fondos de cobertura que ganan 100 millones de dólares al año o las escalas salariales del deporte profesional de élite. La IA simplemente la está llevando al mundo jurídico. Es de esperar que el precio de los socios estrella siga aumentando y que la movilidad lateral entre firmas se acelere.
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La brecha de capital
De esta primera dinámica surge una segunda. Kirkland tiene ingresos por 10.500 millones de dólares y un balance capaz de emitir un cheque como el de Feltman sin pestañear. Ya se está abriendo una brecha, incluso entre firmas de élite, entre las organizaciones ricas en capital, capaces de superar al mercado en la competencia por talento, y las pobres en capital, que solo pueden observar.
Esa brecha está a punto de ampliarse dramáticamente. Cuando las primeras firmas de élite acepten inversión externa, crearán reservas de capital imposibles de igualar para una sociedad tradicional. Incorporarán una estrategia de balance financiero a su estrategia de talento. El viejo modelo financia a los socios actuales con las ganancias actuales. El nuevo modelo, además, cuenta con capital permanente para invertir en la firma del futuro. Ambos modelos ya no compiten en la misma liga.
La segunda ronda
Sin embargo, esta curva cada vez más pronunciada es un estado transitorio, no el destino final.
Los grandes generadores de negocio ganan la primera ronda. Mientras la IA absorbe el trabajo que está debajo de ellos, su criterio y sus relaciones con clientes siguen siendo irremplazables, y el valor que desaparece en los niveles inferiores se concentra en ellos. Pero la misma tecnología que vacía de contenido el trabajo por debajo del socio también está aprendiendo, lenta y desigualmente, a realizar partes del trabajo del propio socio. Empresas como Mercor ya estarían pagando alrededor de 2 millones de dólares diarios a unos 30.000 expertos para explicar cómo piensan, industrializando así la transferencia de juicio experto hacia sistemas que algún día competirán con ellos. Con cada iteración, la plataforma, es decir, los datos, los sistemas y el know-how propietario, acumula y multiplica lo aprendido.
En la segunda ronda, el valor migra lateralmente. Se desplaza desde el abogado individual hacia la plataforma que posee, organiza y monetiza el conocimiento institucional. Los grandes socios no se vuelven irrelevantes. Se convierten en un componente de la plataforma, en lugar de ser la plataforma misma.
Esa es la razón más profunda por la cual el capital termina imponiéndose. Las firmas con abundancia de capital pueden financiar a los grandes socios en la primera ronda y poseer la plataforma en la segunda. Las firmas sin capital no pueden hacer ninguna de las dos cosas.
El mito del “vaciamiento del centro”
La narrativa alternativa más conocida plantea algo así: la IA vaciará el nivel medio de las firmas, las horas facturables colapsarán, los departamentos jurídicos internos recuperarán el trabajo rutinario y las canteras de abogados junior se reducirán. El modelo de partnership sobrevivirá, pero será más pequeño, más barato y más pobre.
Parte de eso ocurrirá. Pero nada de ello altera el argumento central.
El mundo no se vuelve más simple a medida que la tecnología mejora. Se vuelve más difícil de navegar. Históricamente, la complejidad en la parte alta de la cadena de valor ha crecido más rápido que la comoditización en la base. Y la propia IA generará nuevas complejidades: transacciones con más partes conscientes de más riesgos, y nuevas preguntas sobre cómo se utilizó la IA y quién asume la responsabilidad cuando falla. Las personas en quienes los clientes confían para navegar esa complejidad son precisamente quienes ocupan el extremo más exigente de la profesión. Son ellos quienes verán subir su precio.
En cuanto a reducir las filas junior, eso puede ofrecer alivio de costos en el corto plazo, pero a costa de destruir la cantera de largo plazo. Los socios senior de 2036 son los trainees de hoy. No existe plataforma sin ellos.
Poseer la plataforma
Las implicaciones sobre la propiedad son profundas.
La IA ampliará la desigualdad entre trabajo y capital dentro de la profesión legal, tal como ya está comenzando a hacerlo en todas las industrias que toca. Las firmas con capital pueden ganar hoy la guerra por el talento y reconstruir sus operaciones alrededor de la pregunta que todo socio senior debería hacerse:
“Si estuviéramos fundando esta firma hoy, ¿cómo sería?”
Están construyendo plataformas estructuralmente distintas: incentivos de largo plazo que atan a los grandes generadores de negocio a la institución, y sistemas propietarios que acumulan valor año tras año.
Las firmas sin capital ganarán eficiencia. La redacción, la investigación y la revisión serán más rápidas y más baratas. Se convertirán en versiones mejoradas de las firmas que ya son. Pero el valor seguirá saliendo por la puerta junto con cada socio que se vaya.
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A medida que esa brecha se vuelva más visible, los socios empezarán a hacerse una pregunta distinta. Ya no será: “¿Cuál es mi parte de las ganancias de este año?”, sino: “¿Cuál es mi participación en el valor de largo plazo de esta plataforma?”. Llevarse la parte correspondiente de las ganancias anuales y salir con las manos vacías es un trato razonable cuando la firma en sí no tiene un valor duradero. Pero cuando la plataforma incrementa constantemente su valor, deja de serlo.
La pregunta es difícil, pero imposible de ignorar. Y las respuestas no están reservadas únicamente para las firmas respaldadas por capital privado. Los socios que enfrenten esta discusión ahora ayudarán a definir lo que viene después. Los que esperen simplemente vivirán con las decisiones que otros tomen.
*David Morley es cofundador de la consultoría Dejonghe & Morley, enfocada en inversiones de capital privado en la industria legal. Anteriormente fue director para Europa en Caisse de dépôt et placement du Québec, y socio director y presidente en la firma Allen & Overy. Este artículo fue publicado inicialmente en Law.com.
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