Tres años en servicio, nueve expediciones, sesenta y dos días en el espacio y casi mil órbitas a la Tierra. El transbordador espacial Challenger podía presumir de todo eso y más: llevó a la primera mujer astronauta estadounidense, al primer astronauta afroamericano, a la primera mujer estadounidense en realizar una caminata espacial y a los primeros astronautas de Canadá y Países Bajos.
El transbordador buscaba agregar otra medalla a sus logros: llevar por primera vez al espacio a un civil. Sin embargo, todo se vino abajo –literalmente– el 28 de enero de 1986, apenas 73 segundos después del despegue de la que sería la décima misión del Challenger.
Más de 40 millones de estadounidenses fueron azorados testigos del acontecimiento en vivo por televisión. No era una misión más: como una manera de realzar la importancia de la investigación espacial, Estados Unidos había lanzado una campaña para enviar al espacio, por primera vez en la historia, a un civil.
El honor, luego de una selección en la que se anotaron más de 11 mil postulantes, recayó en una maestra de secundario, Christa McAuliffe, quien daría clases desde el espacio. No pudo ser. En un instante pasó de heroína a mártir, y su elección consagratoria se convirtió en una sentencia fatal.
Ya desde fines de los años 60, la NASA venía realizando proyectos para un transporte espacial reutilizable, como una solución económicamente viable para reducir los enormes costos de enviar una nave al espacio. El Programa del Transbordador Espacial se inauguró oficialmente en 1972.
Fueron diseñados para regresar a la superficie terrestre mediante un aterrizaje similar al de un avión convencional y ser reutilizados en sucesivos viajes. Seis vehículos (cinco operativos) se construyeron durante el programa, que funcionó entre 1981 y 2011. Pero el primer transbordador, el prototipo Enterprise (nombrado así por la nave de Viaje a las estrellas), realizó un primer vuelo no orbital ya en 1977. El Challenger fue el tercero en ser construido.
A lo largo del programa, los transbordadores espaciales lanzaron al espacio cientos de satélites y sondas, pusieron en órbita al telescopio Hubble y participaron en la construcción de la Estación Espacial Internacional. En conjunto, realizaron 135 misiones y transportaron 355 astronautas de 16 países.
Alertaron que no se podía garantizar la funcionalidad de las juntas tóricas en un clima tan frío como el de esos días.
Las arandelas de la discordia
Un transbordador espacial se componía de tres partes:
1) El avión espacial, o vehículo orbital (diseñado a partir de un Boeing 747), la principal parte reutilizable.
2) Un tanque externo central de combustible líquido, de color naranja, desechable.
3) Dos cohetes laterales (SRB, por sus siglas en inglés), más delgados, con combustible sólido, recuperados luego de su expulsión y posterior caída al mar, y reacondicionados para misiones futuras.
Las tres partes eran construidas por tres empresas diferentes contratadas por la NASA. Los cohetes SRB daban la propulsión inicial durante los dos primeros minutos desde el despegue, y estaban separados en siete segmentos, unidos por juntas tóricas (arandelas de caucho sintético), que aislaban el combustible y evitaban pérdidas.
El día de la tragedia hacía un frío excesivo (recordemos que enero es invierno en el hemisferio norte), lo que provocó pérdida de elasticidad en las juntas.
En el despegue del Challenger, una de las juntas tóricas del cohete derecho falló en su función de sellado, lo que provocó una fuga de combustible que se transmitió al tanque externo, provocando una extraordinaria explosión. Los siete tripulantes murieron instantáneamente.
La maestra Christa McAuliffe pasó de heroína a mártir y su elección se convirtió en una sentencia fatal.
Echale la culpa al clima
Eran las 11:38 de la mañana cuando se inició el lanzamiento del Challenger en el Centro Espacial Kennedy, Florida (la misión número 25 del programa). La temperatura era de 2 grados, 10 menos que la temperatura más baja en la historia de los lanzamientos de los transbordadores. Con todo, nadie esperaba que, poco más de un minuto después, se produjera el desastre. Pero, ¿es cierto que nadie lo esperaba?
La noche anterior al incidente se realizó una llamada entre ejecutivos e ingenieros del Centro Espacial Kennedy de la NASA y de Morton Thiokol, la empresa encargada de construir los cohetes propulsores. Los ingenieros de Morton Thiokol insistieron en que no se podía garantizar la funcionalidad de las juntas tóricas en un clima tan frío como el de esos días.
En un comienzo, la administración de la empresa apoyó a sus ingenieros, pero luego de arduas discusiones, cedieron a la presión de los directivos de la NASA, quienes no querían volver a aplazar el lanzamiento, que originalmente se iba a hacer en julio de 1985, y que se fue postergando una y otra vez por diversas razones.
Con estas dilaciones, la NASA se atrasaba cada vez más en su calendario de trabajo, que incluía lanzar satélites comerciales al espacio. La mirada del gobierno y la opinión pública agregaban su propia cuota de presión. La reunión terminó a las 22.30, con la decisión de seguir adelante con el plan. El destino de la tripulación del Challenger se selló en ese momento.
Detectaron una asombrosa falta de comunicación entre los directivos de la NASA y los ingenieros del Challenger.
Los grandes responsables
Las causas inmediatas del desastre se determinaron apenas cuatro meses después del incidente, cuando se hicieron públicos los resultados del informe de la Comisión Rogers, designada a pocos días del incidente por el entonces presidente Ronald Reagan.
Aunque se estableció como causa directa la falla de las juntas tóricas, el informe determinó también las responsabilidades que llevaron a que ocurriera el accidente.
Uno de los principales investigadores de la Comisión fue el físico Richard Feynman (Nobel de Física en 1965). Feynman encontró que la seguridad de las juntas tóricas había sido puesta en cuestión en fecha tan temprana como 1977. Halló también una asombrosa falta de comunicación entre los directivos de la NASA y los ingenieros que trabajaban en la construcción del transbordador.
Según los directivos de la NASA, el riesgo de catástrofe en una misión era de 1 en 100.000, lo que equivale a un accidente catastrófico en 274 años, a un promedio de un lanzamiento por día. Feynman hizo números y llegó a una visión mucho menos optimista: apenas 1 en 100. Ingenieros consultados confirmaron sus cálculos. “La dirección de la NASA exagera la fiabilidad de su producto hasta el punto de la fantasía”, dijo.
Además, Feynman observó una falta de conocimiento científico elemental en los ejecutivos de la NASA, lo que –junto con los mencionados problemas de comunicación– llevó a una fatídica desestimación de los riesgos de vida.
Las observaciones personales de Feynman (mucho más severas que el resto del informe de la Comisión Rogers) concluían así: “Para que una tecnología tenga éxito, la realidad debe primar sobre las relaciones públicas, porque no se puede engañar a la naturaleza”.
A pesar de las recomendaciones de una fuerte reestructuración del manejo de la NASA, permeado por prácticas viciadas e intereses ajenos al desarrollo científico, hubo un segundo accidente fatal 17 años más tarde, cuando el transbordador Columbia se desintegró en su reingreso a la atmósfera, el 1 de febrero de 2003. Sus siete ocupantes murieron en el acto.
La comisión que investigó el desastre del Columbia fue contundente: la NASA “tenía los mismos objetivos contradictorios que antes del Challenger, cuando las preocupaciones por el calendario, la presión de la producción, la reducción de costes y el afán de una eficiencia cada vez mayor –todos ellos indicios de una empresa “operativa”– habían erosionado la capacidad de la NASA para garantizar la seguridad de las misiones”.
En 1996, la socióloga estadounidense Diane Vaughan acuñó el concepto de “normalización de la desviación”, tomando como ejemplo específicamente al Challenger. Según la autora, no se prestó atención a las fallas de seguridad porque no habían desembocado en tragedia, de modo que esas prácticas inseguras pasaron a formar parte del protocolo “normal”.
En sus propias palabras: “La normalización social de la desviación implica que las personas dentro de la organización se acostumbran tanto a ella que no la consideran como tal, a pesar de que sobrepasan ampliamente sus propias normas de seguridad elemental”.
Es como no ponerse el cinturón de seguridad por pereza y, como no pasa nada, considerarlo “normal”… hasta que ocurre un accidente.
Esto aceleró el crecimiento de compañías espaciales privadas, incluida SpaceX, empresa fundada por Elon Musk.
Del Challenger a SpaceX
Una de las principales consecuencias inmediatas del accidente fue la decisión del gobierno de prohibir que los transbordadores transporten satélites comerciales para ponerlos en órbita. Esta decisión aceleró el crecimiento de compañías espaciales privadas, incluida SpaceX, empresa fundada por Elon Musk en 2002, que hoy se ha convertido en el proveedor dominante de lanzamientos espaciales en todo el mundo.
En numerosas oportunidades, Elon Musk ha realizado declaraciones críticas de los transbordadores espaciales. Musk ha destacado que SpaceX cuenta con una jerarquía “plana”, en la que se incentiva a los ingenieros para que cuestionen todo. Esta es una forma de combatir la normalización de la desviación y el “silencio organizacional”, que ha llevado a graves problemas de comunicación interna.
Las críticas de Musk se extienden también a cuestiones técnicas. La cápsula espacial reutilizable Crew Dragon, por ejemplo, fue diseñada con un sistema de escape de alto rendimiento, capaz de abortar en cualquier punto durante el ascenso. En palabras de Musk: “El transbordador espacial era un vehículo inusual, ya que no contaba con un sistema de escape de lanzamiento. Es como tener un avión sin paracaídas o un barco sin salvavidas”.
Elon Musk ha criticado también aspectos del diseño: “El transbordador espacial violó una regla fundamental de seguridad de cohetes, que es que el vehículo de la tripulación no debe estar al lado del propulsor principal… Es mucho mejor tenerlo encima”.
La tragedia del Challenger dejó una costosa lección: es necesario aceptar las fallas y fracasos, y tomarlos como un impulso para evolucionar. Elon Musk resumió el concepto en una conocida frase que se le atribuye: “Si las cosas no fallan, no estás innovando lo suficiente”.
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